El SaaS al que no le importaban sus clientes
Cómo una inversión en producto convirtió el coste de soporte en margen, y por qué ahora también llevamos su tecnología.
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tablas en la base de datos
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intervenciones de soporte
mucho+
proveedor de producto, tecnología y operación
Contexto
Una empresa multinacional de tamaño medio con un SaaS de cumplimiento regulatorio para compañías que operan en varios países. El producto funcionaba y tenía clientes fieles. También tenía dos problemas que la dirección veía como uno solo, «IT va lento».
Lo que parecía
Un problema de usabilidad. La plataforma era tan difícil de usar que el equipo de atención al cliente entraba en ella en nombre de los clientes para hacer las gestiones. Cada gestión que debería haber sido un clic del cliente era una llamada, un ticket y una persona.
Lo que era
Dos problemas que se alimentaban entre sí. El primero, de producto: la plataforma se había diseñado desde la operativa interna, no desde el cliente, así que el coste de la mala experiencia no aparecía en el producto sino en la nómina de soporte y operaciones. El segundo, de tecnología: un equipo de IT pequeño dedicaba todo su tiempo a mantener con vida un monolito que había ido acumulando parches durante años hasta llegar a una base de datos de más de doscientas tablas que nadie se atrevía a tocar. No había capacidad para mejorar el producto porque toda la capacidad se iba en sostenerlo. Y el negocio detrás lo estaba pagando: un margen operativo de un solo dígito bajo en una empresa que vendía software.
Qué hicimos
Primero, el negocio. Un trabajo corto de diagnóstico que puso delante del propietario una cuenta sencilla: cada euro invertido en reducir deuda técnica y mejorar la experiencia del cliente volvía multiplicado en coste de soporte y operaciones. Esa conversación es la que hizo posible todo lo demás.
Después, el producto. Una plataforma nueva diseñada desde la tarea del cliente: que entre, haga su gestión y se vaya. El soporte interviene solo en incidencias, no en el uso normal.
Después, la tecnología. Reconstruida sobre un stack moderno (Next.js), con un backend en microservicios dentro de un monorepo (Turborepo) y una simplificación severa del modelo de datos: de más de doscientas tablas a menos de veinte. No es un dato de vanidad: es lo que permite que un equipo pequeño evolucione el producto en lugar de sostenerlo.
Y la operación. Nos hicimos cargo no solo del desarrollo sino de operar la plataforma: entornos separados, integración continua, pruebas end-to-end y de regresión. Es el marco que permite programar con IA como motor de codificación sin perder calidad, porque la garantía la dan las pruebas, no el programador.
Dónde estamos
La nueva plataforma está en el mercado recibiendo a los nuevos clientes. Los clientes existentes migran por oleadas, a medida que el rendimiento se asienta y llega funcionalidad nueva. La empresa ha pasado en dos años de un margen operativo casi nulo a uno de dos dígitos, y la dirección nos ha pedido asumir la responsabilidad de toda su tecnología, no solo de la plataforma de servicio. Lo primero que haremos es un plan para reducir sistemas: en un contexto en el que un sistema completo se construye en días con agentes, muchas herramientas corporativas que antes eran imprescindibles han dejado de tener sentido.
Lo que viene
El producto abre un modelo de negocio nuevo: no solo la empresa que necesita resolver su cumplimiento en varios países, sino los profesionales que completan el servicio allí donde la administración aún no está digitalizada. Ampliar a otros ámbitos regulatorios y a otras geografías está en el plan del año próximo.
Lo que nos llevamos
El coste de una mala experiencia de cliente casi nunca aparece en el producto. Aparece en la plantilla de soporte, y por eso nadie lo ve. Y la deuda técnica no es un problema de IT: es un problema de margen.
